Après plusieurs années d’aides massives pour soutenir l’économie pendant la pandémie, la France entre dans une nouvelle phase. Le temps du « quoi qu’il en coûte » est terminé.
Entre prêts garantis par l’État, reports de charges et dispositifs de soutien, l’État français a mobilisé près de 240 milliards d’euros pour éviter un effondrement de l’activité. À cela s’ajoute une hausse d’environ 1 000 milliards d’euros de la dette publique depuis la crise sanitaire.
Ces mesures ont permis d’éviter une vague immédiate de faillites et de préserver une grande partie du tissu économique. Mais trois ans après la fin du Covid, les effets secondaires apparaissent.
Nombre de défaillances (cumul sur les douze derniers mois), décembre 1991 à août 2025
L’évolution des défaillances d’entreprises en Europe montre clairement ce phénomène. Après une chute pendant la pandémie, liée aux aides publiques massives, les faillites repartent fortement à la hausse à partir de 2022 pour atteindre un niveau supérieur à celui d’avant crise.
La fin du « quoi qu’il en coûte »
Pendant la pandémie, de nombreuses entreprises ont survécu grâce aux aides publiques. Les prêts garantis par l’État, les reports de charges ou encore l’activité partielle ont permis de maintenir en vie une grande partie de l’économie.
Mais ces dispositifs étaient temporaires. Depuis 2023, les échéances de remboursement se multiplient et les moratoires prennent fin. Une grande partie des prêts garantis par l’État a déjà été remboursée, obligeant les entreprises à fonctionner sans soutien exceptionnel.
Pour certaines structures déjà fragiles avant la crise, cette transition agit comme un révélateur des difficultés accumulées.
La vague touche différents types d’entreprises. Les PME installées depuis plus de quinze ans sont particulièrement exposées dans des secteurs comme l’industrie, la construction ou la restauration. Les très petites entreprises et certaines activités de services sont également fragilisées.
Dans plusieurs secteurs, la hausse des défaillances a été particulièrement marquée.
Des tensions de trésorerie croissantes
Au-delà des faillites, de nombreuses entreprises rencontrent aujourd’hui des difficultés financières. Une part importante des dirigeants de PME et de TPE déclare faire face à des problèmes de trésorerie.
La hausse des coûts de l’énergie, des transports ou de certaines matières premières a pesé sur les marges. Dans le même temps, la consommation ralentit et l’accès au crédit devient plus coûteux.
Lorsque la trésorerie se dégrade, les entreprises retardent souvent le paiement de leurs fournisseurs. Ce phénomène peut créer un effet domino et fragiliser l’ensemble de la chaîne économique.
Une économie plus prudente
La situation actuelle se caractérise par un paradoxe. L’inflation ralentit mais la croissance reste faible.
Les ménages privilégient l’épargne de précaution face aux incertitudes économiques et politiques. De leur côté, les entreprises hésitent à investir dans un contexte de crédit plus cher et de visibilité limitée.
L’argent reste présent dans l’économie mais circule moins rapidement.
La disparition des entreprises zombies
Une partie des faillites peut aussi s’expliquer par la disparition progressive des entreprises zombies.
Ce terme désigne des entreprises qui survivent grâce à des conditions financières favorables ou à des aides publiques malgré une rentabilité insuffisante. Pendant la crise sanitaire, ces structures ont pu prolonger leur activité grâce aux dispositifs de soutien.
Avec la fin de ces aides et la hausse des taux d’intérêt, certaines ne parviennent plus à maintenir leur équilibre financier.
La destruction créatrice
Ce phénomène s’inscrit dans une dynamique décrite par l’économiste Joseph Schumpeter : la destruction créatrice.
Les crises provoquent la disparition des entreprises les moins productives, libérant des ressources pour de nouvelles activités plus innovantes. Ce processus peut être douloureux à court terme, mais il contribue aussi au renouvellement du tissu économique.
Une économie plus résiliente qu’il n’y paraît
Malgré ces chiffres élevés, les faillites doivent être replacées dans une perspective plus large. Chaque année, plus d’un million de nouvelles entreprises sont créées en France.
Une grande partie des disparitions correspond à des fermetures naturelles d’activité. Au total, les défaillances représentent une part relativement limitée des entreprises actives.
La période actuelle apparaît donc davantage comme une phase d’ajustement après plusieurs années de soutien exceptionnel que comme un effondrement de l’économie française.
C’est une ambition inédite à l’échelle européenne : rassembler 1 million de membres, accompagner 10.000 entreprises, en financer 1.000 et faire émerger 100 « géants » d’ici 2050.
Ce pari visionnaire, c’est celui de Giants, le club international d’entrepreneurs lancé il y a tout juste quelques jours par Jean-Christophe Conticello, figure majeure de l’innovation et de la transformation digitale en Europe.
Giants se présente comme le futur plus grand club d’entrepreneurs en Europe. Mais derrière cette ambition, pas de slogans faciles ou de promesses creuses. Le projet repose sur trois piliers forts : l’énergie positive, la résilience face à l’échec, et une ambition solide, connectée au réel.
Concrètement, Giants proposera des conférences mensuelles dans plusieurs villes européennes, un accompagnement privilégié, des formations en ligne hebdomadaires et une communauté soudée de profils engagés. L’écosystème inclura également des ateliers, des cercles privés, des retraites, des podcasts, des dîners d’affaires, des immersions, des afterworks et des lives exclusifs.
Un lancement fulgurant… et une deuxième conférence prévue 🚀 La première conférence Giants, organisée il y a quelques jours à Bruxelles sur le thème Succès, échec, reconstruction, a rapidement affiché complet (120 personnes). Face à cet enthousiasme, une seconde date aura déjà lieu ce jeudi 20 novembre, toujours au Mix (Bruxelles).
Réveiller l’esprit d’entreprise européen
Giants n’est pas un simple cycle de conférences. C’est une initiative née d’une conviction forte : l’Europe doit retrouver foi en son esprit d’entreprise. Un esprit libre, créatif, responsable, fidèle à ses valeurs humaines. Giants veut réveiller cette énergie qui sommeille dans nos capitales et dans chaque entrepreneur, pour bâtir des entreprises audacieuses, durables et profondément humaines.
Avec Giants, Jean-Christophe Conticello veut fédérer des entrepreneurs solides, lucides, portés par la force du collectif. Loin des modèles d’enrichissement express, il défend une croissance engagée, structurée et profondément humaine.
Une vision internationale qui démarre à Bruxelles
Pourquoi lancer cette nouvelle aventure depuis la Belgique ?
“Parce que c’est ici que j’ai décidé de vivre il y a 18 ans, que mes enfants y sont nés, et que j’ai toujours construit entre Paris, Bruxelles et Amsterdam”, confie Jean-Christophe Conticello. Un lancement bruxellois qui marque donc le point de départ d’un déploiement mensuel dans d’autres capitales européennes, avec une logique de croissance durable, orientée impact.
Alors que les marchés restent agités depuis plusieurs mois, les small caps européennes s’imposent comme les véritables bénéficiaires du contexte actuel.
Portées par un assouplissement monétaire, un euro plus fort, les perspectives d’ambitieux projets (défense européenne, plan de relance allemand) et une (légère) amélioration de la croissance économique pour 2025, elles surperforment les large caps de 6 % depuis mars.
Leur caractère domestique les protège des frictions commerciales mondiales, et leurs valorisations, historiquement décotées de 20 à 30 %, offrent encore un potentiel de revalorisation significatif.
Après des années difficiles pour les small caps, notre fonds phare, Erasmus Small Cap Europe, profite pleinement de ce rebond. Depuis sa création, il affiche une surperformance par rapport à son indice de référence, démontrant notre capacité à créer de la valeur sur ce segment de marché.
Pourquoi ce rebond significatif ?
Tout d’abord, les Small caps européennes se situent à des valorisations historiquement faibles, ce qui a favorisé une forte hausse en ce début d’année. Leur potentiel de croissance demeure significatif, notamment en comparaison avec les large caps, dont les valorisations sont relativement plus élevées, ce qui est historiquement une anomalie.
Valorisation des Small Caps vs Large Caps en Europe
Make Germany Great Again
Ensuite, notre portefeuille est fortement exposé à l’Allemagne, avec plus de 22% investis dans ce pays. Le plan de relance massif annoncé par le gouvernement allemand a dynamisé les petites capitalisations locales, qui affichent une performance remarquable de 26 % depuis le début de l’année, contre seulement 12 % pour l’ensemble des small caps européennes sur la même période.
Le retour en force de nombreux dossiers
Enfin, le rebond d’Erasmus Small Cap Europe s’explique également par la performance de plusieurs dossiers à fort potentiel, tels que Theon et Bilendi, qui illustrent la dynamique de reprise des small caps européennes.
Theon International
Cet acteur spécialisé dans les systèmes de vision nocturne et thermique pour applications militaires, a enregistré une croissance exceptionnelle, avec un chiffre d’affaires de 352M€ en 2024, en hausse de 60% par rapport à l’année précédente, porté par une demande mondiale croissante pour ses technologies innovantes (ex. : l’écosystème A.R.M.E.D. pour la réalité augmentée).
La hausse des budgets de défense en Europe renforce la dynamique de Theon International, qui s’appuie sur un carnet de commandes solide de 669 M€. Cette visibilité claire pour 2025 et 2026 est particulièrement appréciée par le marché, comme en témoigne la progression spectaculaire de 122 % de son cours de bourse depuis le début de l’année.
Bilendi
Dans un registre plus résilient, nous valorisons également Bilendi, un investissement de longue date dans notre portefeuille. Ce groupe français, acteur clé des services d’études de marché et de fidélisation, poursuit une transformation stratégique portée par une croissance externe soutenue. Sa trajectoire solide et sa capacité d’innovation en font un dossier attractif pour les années à venir.
Pour l’exercice 2026, Bilendi ambitionne un chiffre d’affaires de 100 millions d’euros, soit une croissance de 55% sur les deux prochaines années, assorti d’une marge EBITDA de 25 %, traduisant un potentiel de croissance significatif et prometteur pour les années à venir.
Perspectives
Grâce à des valorisations toujours attractives, un environnement macroéconomique porteur et des entreprises à fort potentiel comme Theon et Bilendi, nous sommes convaincus que le marché des small caps offre encore un important potentiel de croissance.
Cette dynamique bénéficiera directement à Erasmus Small Cap Europe ainsi qu’à notre nouveau fonds fermé, EDL 2030, dont le lancement est prévu dans les prochaines semaines. Bien évidemment, l’investisseur doit rester pleinement attentifs aux opportunités et aux évolutions des marchés afin de maximiser la valeur pour son portefeuille.
Par Aymeric Lang – Directeur de la Gestion chez ErasmusGestion
Dans un monde où la communication digitale est un levier puissant, maîtriser son image et sa présence en ligne est devenu essentiel pour les dirigeants et les entreprises. Avec Linker, Mathieu Pimort a su capter cette opportunité et bâtir une agence spécialisée dans l’accompagnement des leaders et des marques sur LinkedIn et dans la presse.
Dans cette interview, il partage son parcours entrepreneurial, les défis du secteur et sa vision pour l’avenir. Entre stratégie de contenu, gestion de la croissance et adaptation aux évolutions du marché, découvrez les coulisses d’une agence en pleine expansion et les conseils d’un jeune entrepreneur qui a su transformer une intuition en succès.
Mathieu, peux-tu te présenter et nous raconter ton parcours avant de fonder Linker ?
Je suis Mathieu Pimort, 25 ans le 24 mars prochain, CEO de Linker une agence spécialisée dans l’accompagnement des dirigeants et des marques sur LinkedIn et dans la presse avec une équipe de 15 consultants. Nous faisons partie du Groupe Coudac, un Groupe d’agences indépendantes du digital de +60 collaborateurs.
Avant Linker, j’étais étudiant à l’EDHEC et stagiaire dans un centre d’affaires à Monaco, avec 850€ par mois et deux heures de train par jour. J’ai beaucoup appris là-bas et vite compris que l’état d’esprit comptait plus que le titre sur une carte de visite. Quand j’ai commencé à écrire sur LinkedIn, les dirigeants étaient peu présents. J’ai vu une opportunité et lancé Linker pour les aider à structurer leur communication et maximiser leur visibilité. L’entrepreneuriat n’est jamais un chemin tracé d’avance. Ce sont l’adaptabilité, la curiosité et la débrouillardise qui font la différence.
Tu es arrivé très jeune à la tête d’une entreprise. Comment as-tu financé ton projet au départ ?
J’ai opté pour le bootstrapping (un processus de démarrage et de croissance d’une entreprise par lequel l’entrepreneur gère et finance lui-même son entreprise). Le modèle d’une agence permet de générer rapidement de la marge, ce qui offre la possibilité de réinvestir pour recruter et développer l’activité. Avec un bon volume de chiffre d’affaires dès le départ, on peut démarrer sans apport initial et structurer progressivement son équipe.
Quel a été le déclencheur qui t’a poussé à créer Linker et quel problème cherchais-tu à résoudre ?
Il y a quatre ans, très peu de dirigeants prenaient la parole sur LinkedIn. Le premier post que j’ai rédigé pour un dirigeant a généré 200 000 impressions, ce qui m’a fait réaliser l’impact énorme du contenu organique. À l’époque, il existait une véritable asymétrie de marché : les rares dirigeants qui osaient s’exprimer captaient toute l’attention et en tiraient un bénéfice considérable.
J’ai vu une opportunité d’accompagner ces profils à structurer leur communication pour développer leur visibilité et leur notoriété sur LinkedIn.
Peux-tu nous expliquer en quelques mots le concept de Linker et ce qui le différencie sur le marché ?
Linker est une agence spécialisée dans l’accompagnement des dirigeants et des marques sur LinkedIn et dans la presse. Notre force réside dans cette double expertise, qui nous permet d’optimiser leur visibilité à la fois sur le réseau social B2B n°1 et dans les médias spécialisés.
Ce qui nous distingue, c’est aussi notre connexion aux nouveaux formats d’expression : médias 2.0, podcasts, créateurs de contenu et influence. On innove en intégrant ces leviers à une approche RP plus classique, sur un marché déjà mature.
Peux-tu nous expliquer en quelques mots le business model de Linker ?
Linker fonctionne sur un modèle d’agence classique avec deux types de facturation : un accompagnement récurrent avec un fee mensuel ou des interventions ponctuelles sur des projets one-shot. Notre objectif est d’offrir un suivi sur mesure et une forte valeur ajoutée à nos clients, qu’il s’agisse de dirigeants ou de marques. Pour garantir une qualité de service optimale, chaque consultant gère un portefeuille d’environ cinq clients.
Cette approche nous permet d’assurer une réactivité et un engagement fort, favorisant ainsi la rétention et la satisfaction de nos clients sur le long terme.
La rentabilité est un sujet clé en finance. À partir de quel moment Linker est-il devenu rentable ?
Dès le premier jour ! Une agence doit être rentable immédiatement, sinon elle ne peut pas fonctionner. Le modèle repose sur une génération de chiffre d’affaires rapide, sans besoin d’investissements lourds au départ. Dès nos premières missions, nous avons pu dégager des marges suffisantes pour assurer notre développement et recruter.
Quel est votre marché principal aujourd’hui et quelles sont les opportunités d’expansion ?
Notre cœur de marché se situe dans le B2B et le Corporate. Nous accompagnons de nombreuses entreprises B2B dans l’accélération de leur acquisition client via LinkedIn et la presse. Côté Corporate, nous nous positionnons comme une alternative aux acteurs historiques en aidant les directions Corporate des grands groupes à optimiser leur communication sur les réseaux sociaux et dans les médias.
Depuis quatre ans, nous avons accompagné plus de 150 CEOs et C-Levels dans l’élaboration de leur stratégie de communication. Nos clients ont cumulé plus de 100 millions de vues sur leur contenu sur les réseaux sociaux, renforçant ainsi leur visibilité et leur positionnement sectoriel. L’opportunité d’expansion réside dans le renforcement de notre présence auprès de ces grands comptes et dans l’exploration de nouveaux formats d’influence et de visibilité.
Dans un contexte économique où l’accès au financement devient plus complexe, comment adaptez-vous votre stratégie pour assurer une croissance durable ?
La stabilité financière d’une agence repose sur un bon équilibre entre chiffre d’affaires et effectif. Tant que l’équipe est bien structurée, la rentabilité est assurée. Notre priorité est donc de maintenir un flux constant d’acquisition et de rétention client tout en ajustant nos recrutements en conséquence.
Le principal risque financier pour une agence vient d’une croissance mal anticipée, avec un effet ciseaux entre les recrutements et l’entrée de nouveaux clients. Nous veillons donc à calibrer précisément notre développement pour éviter toute surchauffe ou sous-effectif.
Quelles sont les prochaines étapes pour Linker ? Quels objectifs financiers et stratégiques vous fixez-vous pour les prochaines années ?
Notre priorité est de développer nos pôles LinkedIn et relations presse auprès de notre clientèle corporate. L’enjeu est d’obtenir des contrats long terme avec des clients sur lesquels nous pouvons réellement investir. Nous cherchons à renforcer notre position auprès des grands comptes en structurant des collaborations durables et stratégiques.
Par ailleurs, notre département RP connaît une forte croissance et nous comptons accélérer encore davantage sur ce levier pour maximiser l’impact médiatique de nos clients.
La tech et la finance évoluent rapidement. Comment intègres-tu ces tendances dans ton business pour rester compétitif ?
L’adaptabilité est essentielle. Les évolutions du marché, l’émergence de nouvelles technologies et les bouleversements macroéconomiques créent en permanence de nouveaux défis. Certaines entreprises s’adaptent et prospèrent, d’autres disparaissent.
Pour rester compétitif, il faut innover, anticiper les tendances et réagir rapidement aux changements. L’agilité dans la prise de décision et l’exécution est la clé pour garder une longueur d’avance. “Réfléchir suffisamment, mais agir rapidement.”
As-tu déjà envisagé une diversification des services ou un développement à l’international ?
Oui, nous avons déjà élargi notre offre. À l’origine, nous étions exclusivement positionnés sur l’accompagnement LinkedIn, mais nous avons depuis développé une expertise en relations presse et en stratégie de communication de personal branding plus globale. Concernant l’international, ce n’est pas encore une priorité. Nous sommes encore en phase de consolidation et de croissance sur notre marché principal. Ce sera un sujet à envisager une fois un certain palier atteint.
Quel est ton plus grand apprentissage en matière de gestion depuis le lancement de Linker ?
Être extrêmement précis sur les attentes en matière de recrutement, tant sur l’adéquation culturelle que sur les objectifs à atteindre. Dans une agence, la rentabilité est généralement assurée, mais sans un système d’acquisition et de rétention solide, on risque de perdre du temps ou de stagner. La clé est d’avoir une vision claire de la croissance et de structurer l’équipe en conséquence pour avancer efficacement.
Quels conseils donnerais-tu aux entrepreneurs qui cherchent à structurer leur entreprise dès le départ ?
Si vous êtes dans un modèle économique classique, l’objectif doit être d’atteindre la rentabilité le plus rapidement possible pour assurer une base solide. Si vous lancez une startup, acceptez le risque de tout perdre, et pensez grand dès le départ. Dans les deux cas, avoir une vision claire et une exécution rigoureuse est essentiel pour structurer et faire grandir son entreprise efficacement.
Enfin, pour terminer, as-tu une anecdote marquante ou une leçon que tu aimerais partager avec notre audience de passionnés de finance et d’investissement ? Ou une phrase qui te motive ?
Une citation qui me suit depuis longtemps et qui résonne particulièrement dans mon métier est : “La forme, c’est le fond qui remonte à la surface” de Victor Hugo. Elle illustre parfaitement l’importance de la clarté et de la cohérence dans la communication, notamment pour les dirigeants. La manière dont un message est formulé, structuré et diffusé détermine son impact. Dans le monde de l’investissement et de la finance, où la perception joue un rôle clé, il est essentiel de soigner aussi bien le fond que la forme.
Que ce soit pour bâtir une marque, convaincre des partenaires ou fédérer une équipe, tout repose sur une communication efficace et incarnée. Une idée, aussi brillante soit-elle, n’aura pas d’impact si elle n’est pas bien exprimée et comprise.
Dans cette interview, Maxime partage son parcours inspirant et nous plonge dans l’histoire fascinante de la création de l’entreprise DEUSE, qu’il a fondée avec son frère jumeau. Ensemble, ils ont déjà laissé leur empreinte en développant des applications de renom, notamment celle du Grand Prix de Spa, et travaillent actuellement sur un projet passionnant en partenariat avec Pairi Daiza.
Parlons Finance est ravi d’aller à la rencontre de Maxime Deuse pour découvrir les coulisses de leur succès entrepreneurial et en apprendre davantage sur leur vision unique dans le domaine de la technologie et de l’innovation. Cette interview promet d’offrir un aperçu captivant de l’univers de DEUSE et de ses réalisations exceptionnelles.
Pouvez-vous vous présenter et nous expliquer comment vous êtes devenu entrepreneur dans l’IT, le développement, etc.? Qu’est-ce qui vous a motivé à collaborer plutôt que d’intégrer de grandes entités déjà en place?
Salut, je suis Maxime Deuse, l’un des fondateurs de DEUSE, une entreprise spécialisée dans les services technologiques fondée en 2016. Depuis que nous avons 13 ans, nous étions obnubilés par le développement informatique. Mon frère jumeau et moi avons tous deux étudié l’ingénierie civile à l’université de Liège. Julien Deuse s’est spécialisé dans le « software engineering » via l’obtention d’un master en ingénieur civil en électronique ainsi qu’un master en Management à la KUL. Pour ma part (Maxime Deuse), je me suis dirigé vers un master d’ingénieur de gestion à la HEC Liège avec une spécialisation en « Performance and Control ».
C’est à ce moment que nous avons décidé de nous immiscer dans le monde du développement en lançant une plateforme internationale proposant des mangas coréens traduits en anglais qui s’est tout de suite imposée comme précurseur du Webtoon en Europe. Nous avons rencontrés un grand succès avec + de 100.000 lecteurs mensuels et nous avions attiré l’œil d’un entrepreneur de la Silicon Valley qui nous a fait une offre que l’on ne pouvait refuser…
Suite à cette aventure enrichissante, nous avons décidé de lancer DEUSE, notre objectif était de résoudre des problèmes informatiques pour des entreprises, qu’elles soient grandes ou petites. Nous avons commencé en travaillant sur une variété de projets, du développement web à la création d’interfaces et de logiciels. Au fil du temps, notre entreprise a pris de l’ampleur, nous avons embauché un premier développeur et un gestionnaire de projet pour mieux suivre nos projets. Aujourd’hui, notre équipe compte 39 collaborateurs.
Comment est-ce que vous vous êtes attribué les responsabilités ?
En ce qui concerne la répartition des responsabilités, je me concentre sur le marketing et les aspects commerciaux, bien que j’aie dû toucher à un peu de tout au début. Mon frère, Julien Deuse, prend en charge l’aspect production, c’est-à-dire le développement, la gestion des équipes et les projets en général.
Quel type de services propose DEUSE ?
Nos ingénieurs confectionnent des outils digitaux sur mesure tels que des applications mobiles, des plateformes web et des logiciels de gestion pour tous types d’entreprises.
En gros, nous développons des applications adaptées aux activités et aux besoins de chacun mais nous pouvons également développer des plateformes, des logiciels tel que des ERP ou des CRM pour aider dans la gestion d’entreprise ou encore des fonctionnalités uniques dans le cadre du commerce électronique.
Pouvez-vous partager avec nous certains défis que vous avez rencontrés en créant et dirigeant votre entreprise ?
Lorsque nous avons lancé notre entreprise, nous avons rencontré plusieurs défis passionnants. L’un des premiers était le manque de ressources pour obtenir un espace de bureau professionnel afin d’accueillir nos clients et notre équipe. Heureusement, nous avons pu adhérer à un incubateur de start-ups, le Venture Lab, l’incubateur relié à l’université de Liège, qui nous a fourni un espace de travail et un coaching professionnel. Les experts juridiques qui nous ont accompagnés nous ont été précieux.
Une fois sortis de l’incubateur, nous avons été confrontés à l’opérationnel intensif, ce qui nous a éloignés de la gestion stratégique. Nous avons décidé d’intégrer un administrateur indépendant pour nous aider à fixer des objectifs et à définir notre direction. De plus, nous avons internalisé la comptabilité pour mieux gérer notre croissance rapide. Cette gestion financière interne nous a permis de prendre des décisions éclairées et de surveiller la rentabilité de près.
Nous avons également dû repenser notre structure organisationnelle pour accompagner notre croissance future et assurer une rétention efficace. Sur les 45 personnes que nous avons embauchées depuis le début, 39 sont toujours avec nous. Cela montre que nous avons réussi à mettre en place une organisation solide.
Comment votre entreprise reste-t-elle au fait des dernières tendances technologiques?
Pour rester au fait des dernières tendances technologiques, il faut savoir d’emblé que nous sommes hyper passionnés par le numérique et nous mettons en place des projets pilotes en interne pour explorer des domaines tels que la réalité virtuelle, la blockchain et l’intelligence artificielle.
De plus, notre expérience antérieure avec une startup de bandes dessinées numériques coréennes nous a exposés à des concepts technologiques avant-gardistes. Et pour bénéficier à la fois de visibilité et rester informés des dernières tendances, nous sponsorisons également des événements et des conférences dans lesquelles nous participons activement ou pas.
Comment voyez-vous l’avenir de l’IT et du développement d’applications pour les PME? Quelles innovations ou évolutions majeures prévoyez-vous ?
En ce qui concerne l’avenir de l’IT et du développement d’applications pour les PME, je pense que la personnalisation des solutions est essentielle. Il existe un avantage concurrentiel à intégrer des processus spécifiques plutôt que d’adopter un ERP standardisé.
Pouvez-vous donner quelques chiffres clés sur la croissance de l’entreprise ? Quels sont vos objectifs d’ici 5 ans et vos perspectives économiques ?
En ce qui concerne nos finances, l’année dernière, nous avons réalisé un chiffre d’affaires de 2 millions d’euros, et nous prévoyons d’atteindre 3 millions d’euros cette année.
Notre modèle de croissance consiste à doubler notre taille tous les deux ans, et nous nous concentrons sur des projets intellectuellement stimulants plutôt que sur la pure rentabilité.
Comment recrutez-vous des talents ?
Le recrutement de talents est essentiel pour notre entreprise. Notre bonne réputation personnelle nous a beaucoup aidés, et nous avons constaté que nous n’avions pas trop de difficultés à trouver de nouveaux collaborateurs, que ce soit à Hasselt, Liège, ou Bruxelles.
Nous disposons d’un pool d’acquisition de talents bien réparti. Toutefois, nous avons remarqué une pénurie de talents à Bruxelles. Notre image de marque est un atout, et nous avons une philosophie de formation sur le tas, ainsi que des avantages comme des journées de team building.
Cependant, nous avons constaté que le télétravail à temps partiel peut être un défi pour maintenir les talents que nous attirons, car, selon moi, il peut affecter l’esprit d’équipe et la cohésion dans l’équipe. De plus, il peut nuire au bon management des projets, réduire la rentabilité et ralentir le développement sachant que nous ne sommes pas une entreprise de consulting mais d’experts pour lesquels le résultat se compte par projet.
Quels conseils donneriez-vous aux entrepreneurs et aux dirigeants de PME pour maximiser les avantages des solutions IT dans leur entreprise ?
Mon conseil pour les entrepreneurs et les dirigeants de PME est d’adopter une approche pragmatique. Commencez par des étapes simples, en vous concentrant d’abord sur la digitalisation de vos processus commerciaux et internes pour améliorer la performance.
Un dernier mot pour encourager nos lecteurs qui désirent initier et piloter un projet dans l’IT?
« N’hésitez pas à avancer de manière pragmatique. Choisissez un périmètre de projet, avancez étape par étape, et chaque petit pas vous rapprochera du succès. Bonne chance à vous !«
Maxime Deuse, co-fondateur de DEUSE
Nous espérons que cet article vous a plu et nous vous promettons bien d’autres belles rencontres avec des entrepreneurs et des acteurs de la finance qui nous inspireront par leurs histoires, aventures et conseils. Notre projet est de partir à la rencontre des meilleurs dans leur domaine pour vous offrir un aperçu unique de leurs parcours, des défis auxquels ils ont été confrontés et des leçons qu’ils ont apprises en chemin. Restez à l’affût de nos prochaines publications, car nous avons hâte de vous partager ces récits captivants qui pourront vous guider et vous motiver dans votre propre parcours entrepreneurial.
Nous sommes enchantés de vous présenter Nathan Soret, un entrepreneur-animateur belge, dans le cadre de notre troisième numéro de la série « À la rencontre d’un entrepreneur ». Sa passion et sa perspicacité sont au cœur de la croissance et du succès de ses activités, faisant de lui une véritable source d’inspiration.
Aujourd’hui, nous avons un numéro spécial en perspective, car notre invité a tellement de connaissances à partager avec nous. C’est pourquoi j’ai opté pour un format de questions-réponses captivant ! J’espère que cela vous plaira. Profitez de cette lecture enrichissante !
Salut Nathan, peux-tu te présenter brièvement et présenter 95 ? Comment es-tu arrivé à créer ta propre agence de communication et de relations publiques ?
Je m’appelle Nathan Soret. J’ai 28 ans, je suis originaire de Verviers mais j’habite à Bruxelles depuis 10 ans. Je suis actif dans le monde des médias depuis la moitié de ma vie ! J’ai d’abord appris les bases du journalisme à La Meuse Verviers (Sudinfo) et au journal Le Soir. Puis j’ai travaillé en radio (Radio Contact, Bel RTL, Mint) et enfin en télévision (RTL TVI) où j’interviens aujourd’hui encore dans l’émission Waldorado, qui met en avant les entreprises wallonnes.
En 2017, à 22 ans, je fais le choix de quitter mon quotidien plutôt insolite chez Radio Contact, je vais chez le notaire et j’ouvre une société. « Nonante Cinq » est né ! À l’époque, ça n’est qu’une structure pour développer mes activités d’indépendant (en stratégie de communication, digital, relations publiques, etc.). 2 ans plus tard, je décide de recruter un premier collaborateur, j’y prends goût, et l’aventure d’agence commence réellement. Très vite, je monte à une équipe de 6 personnes et je m’adapte à cette nouvelle casquette entrepreneuriale. On se positionne alors comme une « agence 360 » et on saute sur toutes les opportunités : on veut se faire connaître, tester un maximum de choses et concrétiser des projets, pour des clients de toutes les tailles.
En 4 ans, j’ai énormément appris des responsabilités qu’implique la gestion d’une entreprise, et je continue d’apprendre tous les jours. Bien que l’équipe ait évolué ces dernières années, elle fait toujours la même taille, mais on travaille très régulièrement avec de nombreux spécialistes externes sur différentes missions. Je continue de piloter l’agence à côté de mes activités médiatiques, et il n’y a rien qui me rende plus heureux. Nous avons également recentré nos activités sur nos 2 axes principaux : la consultance en communication et les relations publiques. Au quotidien, nous accompagnons startups, entreprises, institutions, personnalités et groupes de presse. Nous aidons nos clients à passer à la vitesse supérieure grâce à nos conseils stratégiques et nos contacts privilégiés dans les médias et auprès des leaders d’opinion. Comme le dit notre slogan, « on a au moins 95 façons de faire parler de vous ! » et je trouve que ça représente bien l’investissement qu’on met dans les missions qui nous sont confiées.
Crédit: Badger Productions
Peux-tu nous parler des services que propose ton agence de communication et de relations publiques ? As-tu quelques exemples concrets de projets sur lesquels tu as travaillé récemment ?
70% de notre activité, ce sont les relations publiques. C’est-à-dire qu’on aide nos clients (CEOs, entrepreneurs, sociétés, personnalités) à faire parler d’eux de la meilleure des manières. La plupart du temps, cela implique les médias traditionnels, pour lesquels nous jouissons d’un carnet d’adresses plurisectoriel très développé. Mais comme nous sommes au carrefour de nombreux métiers, nous créons des connexions stratégiques pertinentes pour eux. C’est la partie moins visible de l’iceberg, mais qui fait notre véritable différence. En d’autres termes, on ne se contente pas d’envoyer des communiqués de presse. On assure à nos clients d’être au bon endroit, au bon moment. Dans nos clients fidèles, on retrouve des startups (Fresheo pour la livraison de plats à domicile, Accountable pour la gestion de comptabilité chez les indépendants), des marques Food & Beverage (le leader mondial de bubble tea Gong cha, les burgers bicolores de Black and White Burger ou les pokébowls de Pokawa), des sociétés (l’organisateur de voyages linguistiques WEP ou le Bureau International Jeunesse) ou encore la chaîne Pickx+, du groupe Proximus.
Les 30% restants, c’est un mélange de tout ce qu’on aime également faire : campagnes publicitaires, branding, consultance, etc. Cette année, on a par exemple travaillé avec RTL info sur une campagne print pour leur nouveau logo, avec la Ligue Cardiologique Belge ou encore sur une nouvelle campagne pour le leader du tourisme TUI.
Comment ton expérience en tant qu’animateur télé a influencé ton approche en tant qu’entrepreneur dans le domaine des médias et de la communication ?
Plus largement, je dirais que c’est une grande chance d’être passé par tous les types de médias (presse écrite, radio, télévision et online). Ça m’a permis d’avoir une vision claire et de comprendre réellement leurs besoins, directement de l’intérieur. Cela concerne plus particulièrement les journalistes, avec lesquels nous sommes en contact quotidiennement. Je sais, pour les avoir longtemps côtoyés « de l’autre côté », que leur temps est compté et qu’il faut leur faciliter la tâche en allant droit au but. C’est un véritable exercice pour nous de rester concis en valorisant les clients que nous accompagnons, tout en proposant les meilleures opportunités de sujets aux journalistes que nous contactons. Il n’y a rien de pire qu’un communiqué sans âme, inintéressant, envoyé à une base de données de 300 journalistes qu’on a trouvée sur internet. Je me bats souvent avec moi-même, et le reste de l’équipe, pour éviter de tomber dans ces facilités. Aujourd’hui, quand on contacte un journaliste, il sait que ça a été fait en pleine conscience, et qu’on est convaincus qu’un sujet pourrait l’intéresser. Ça améliore forcément la relation, et c’est ça que nos clients viennent chercher chez nous : pas uniquement des adresses e-mail à contacter, mais un carnet d’adresses solide, entretenu, et privilégié.
En parallèle, rencontrer chaque semaine des entreprises wallonnes florissantes lors de mes tournages pour « Waldorado » (RTL TVI) m’a énormément ouvert l’esprit. Du jeune indépendant qui se lance jusqu’à la grosse société familiale, entretenue de générations en générations, j’ai beaucoup appris sur les différentes manières de gérer son business. Ce n’est pas un hasard que cette émission ait démarré au moment où je lançais ma propre société. C’était une véritable bénédiction, parce que j’ai pu m’inspirer de chacune des personnalités rencontrées pour challenger le fonctionnement de l’agence.
Peux-tu partager avec nous certains défis que tu as rencontrés en créant et en dirigeant ton agence ?
Une collaboration, c’est comme un mariage : on fait de la communication, on ne vend pas des tapis. Si on sent dès le premier contact que la relation avec un client ou un partenaire pourrait être conflictuelle, elle le deviendra quasi obligatoirement. Je trouve qu’on met trop d’énergie dans ce qu’on fait que pour défendre des projets auxquels on ne croit pas, ou dans lesquels il n’y a pas de respect mutuel. Alors avec l’équipe, on continue de s’écouter, et même si un client se présente avec un gros budget, on n’a aucun problème à décliner son projet. J’aurais dû appliquer ça plus tôt ! Ici aussi, sans des expériences désagréables, je ne l’aurais pas compris directement.
Le bon tarif : aujourd’hui encore, on continue à repenser notre grille tarifaire 1 à 2x par an. Certains tarifs doivent parfois être augmentés, d’autres diminués. J’aurais dû faire un meilleur travail de benchmarking au début de notre activité, mais ça nous a finalement permis d’évoluer sainement, sans « trop » demander au début. Je reste attentif à la perception qu’ont nos clients et prospects de nos prix, mais je suis beaucoup plus confiant à demander un prix élevé pour une prestation que j’estime être conséquente et de qualité. Avant, c’était plus difficile.
Les RH : personne ne m’avait prévenu que ça serait aussi difficile de recruter et garder de bons profils. Je pense qu’il n’y a pas toujours un mauvais employeur ou un mauvais employé : parfois, ça n’est juste pas le bon match. De la même façon, même si tu essaies d’avoir les plus chouettes projets et la meilleure ambiance sur ton lieu de travail, ça n’empêchera pas certains collaborateurs de partir. La première fois, c’est dur à encaisser, mais dès que tu comprends que ça peut arriver, la relation de travail devient beaucoup plus saine.
J’imagine que les clients veulent avoir des résultats. Comment mesures-tu l’efficacité et le succès de vos campagnes de communication ? Quels indicateurs utilises-tu ?
Contrairement au marketing digital, qui est bien plus facile à mesurer, la réussite d’une campagne de relations publiques est relative à chaque client, et de la perception qu’il peut se faire des résultats. Parfois, un seul portrait dans un média spécialisé générera bien plus d’opportunités pour un client que de nombreux articles web. Mais le contraire est vrai aussi ! Pour certains clients, c’est la quantité qui primera, quelle que soit la « qualité » des articles ou reportages. On a des exemples et des contre-exemples.
Je discutais il y a quelques jours avec un client food qu’on a accompagné il y a 2 ans. Avec un certain recul sur la campagne qu’on avait faite pour lui, il me racontait que sur la dizaine de médias qu’on avait pu faire venir dans son établissement, c’était l’article web du supplément « So Soir » (Le Soir) qui a eu l’impact le plus puissant. Tous les jours, des clients venaient grâce à cet article, même plusieurs mois après sa diffusion. Un autre exemple, c’est cette entreprise B2C qu’on accompagne depuis un bout de temps et qui utilise encore son tout premier passage au JT comme canal d’acquisition majeur. Ou encore cet entrepreneur qui a vu les discussions avec ses investisseurs se débloquer presque par magie une fois qu’on lui a obtenu un article dans L’Echo. Sa société était exactement la même qu’avant cet article, mais la perception que le monde extérieur avait sur elle avait changé. C’est ce genre d’histoires qui me passionne dans ce métier, j’ai vraiment l’impression qu’on aide ces personnes à débloquer de nouveaux paliers dans leur business.
Selon toi, quelles sont les tendances actuelles dans le secteur des médias et de la communication, et comment ton agence s’adapte-t-elle à ces évolutions ?
Ma plus grosse peur à l’agence, c’est qu’on pense un jour qu’on a tout compris à la manière dont fonctionnait notre secteur. Pour combattre cela, je n’ai aucun problème à arrêter du jour au lendemain une manière de faire, pour en tester une toute nouvelle. Ca peut être déroutant pour l’équipe, mais mes collaborateurs y sont maintenant habitués, et je pense même que ça rend leur travail plus excitant ! Il faut rester curieux, dans tous les cas. Qui aurait dit il y a un an que des outils comme ChatGPT ou DALL-E prendraient autant de place dans le quotidien de nos métiers ? Je ne les vois pas comme des outils qui vont casser notre industrie, mais qui vont nous permettre de travailler différemment.
En ce qui concerne les tendances médias, j’observe avec attention la difficulté qu’ont les journalistes à continuer de travailler correctement. La bataille pour l’information de qualité est rude. Je suis un consommateur insatiable des médias (traditionnels ou numériques) et je ferai tout ce que je peux à mon échelle pour leur permettre de préserver la qualité de leurs contenus. Ca peut paraître idiot, mais j’essaie toujours d’inciter nos clients à souscrire à un abonnement payant à l’un ou l’autre média. C’est d’ailleurs pour eux un bon moyen de rester au courant des tendances dans leur secteur, mais aussi de bien connaître et comprendre la ligne éditoriale du média dans lequel ils veulent être interviewés.
Peux-tu nous donner quelques chiffres clés sur la croissance de ton agence, tels que le nombre de clients, le chiffre d’affaires ou les indicateurs de performance que tu juges pertinents ?
Quand j’ai créé Nonante Cinq, je n’avais aucune connaissance en gestion d’entreprise ou en comptabilité. J’ai donc appris sur le tas, comme beaucoup d’entrepreneurs. En 2021, sentant que notre activité grandissait trop rapidement, j’ai fait le choix d’être accompagné par le Réseau Entreprendre Bruxelles. C’est une structure de mentoring créée par et pour les entrepreneurs qui m’a énormément apporté. Lors de mon premier entretien, j’étais tout fier de parler d’un chiffre d’affaires en croissance. Quand on m’a alors demandé ce qu’il en était de la « marge brute », je n’avais aucune idée de ce que ça signifiait. Ca peut paraître fou, mais je n’avais jamais analysé ce que chaque client nous rapportait réellement. Et c’est ainsi que j’ai amorcé un travail sur les indicateurs vraiment pertinents pour nous : depuis 3 ans, notre chiffre d’affaires est relativement stable, mais la marge brute sur nos projets ne fait que grandir. C’est l’indicateur qui m’intéresse le plus aujourd’hui ! Sur cette même période, nous avons généré plus d’1Mio€ de chiffre d’affaires. C’est un milestone symbolique, mais très chouette à atteindre tout de même !
Quelles sont tes perspectives d’avenir pour ton agence et pour toi en tant qu’entrepreneur dans le domaine des médias ? As-tu des projets ou des ambitions spécifiques pour les années à venir ?
En ce qui concerne Nonante Cinq, j’ai fait le choix de garder une agence à « taille humaine ». J’ai fait face à une véritable remise en question l’été dernier et je me suis rendu compte que ce qui me passionnait plus que tout, c’était de m’investir personnellement dans les missions qu’on réalise pour nos clients. C’est là que je pense avoir une vraie ajoutée, et puis ça me passionne énormément. À un certain stade, cela devenait incompatible avec une croissance perpétuelle de l’agence, dans laquelle la gestion de cette société grandissante aspirait l’entièreté de mon temps. Finalement, c’est la meilleure décision que j’ai pu prendre : on a recentré nos activités, réduit le nombre de projets accompagnés pour mieux travailler, et notre santé financière ne s’est jamais aussi bien portée !
Au niveau des médias, je continue à intervenir chaque semaine dans l’émission Waldorado sur RTL TVI. C’est une émission qui me plaît tout particulièrement, et dans laquelle je m’épanouis. Je n’ai pas envie de passer à la télévision à tout prix : quel que soit le format, je veux surtout intervenir dans des émissions qui collent aux sujets qui me parlent aujourd’hui. À côté de ça, je continue également à intervenir dans des écoles pour partager mon expérience, et donner cours à l’ICHEC Startlab ou ICHEC Formation Continue. Je mets un point d’honneur au fait de continuer à transmettre !
As-tu des conseils pour les entrepreneurs qui souhaitent se lancer dans le secteur des médias et de la communication ? Quelles compétences ou qualités sont essentielles pour réussir dans ce domaine ?
Y a-t-il meilleur moyen pour se faire remarquer que… de se faire remarquer ? Je trouve ça toujours dommage que les étudiants, dans nos secteurs, se contentent uniquement de suivre leurs cours et réussir leurs examens. L’école est une formidable opportunité pour explorer de nombreux horizons sans crainte d’être jugé, et sans devoir répondre de qui que ce soit. J’encourage toujours les étudiants ou stagiaires que je rencontre à tester un maximum de choses pendant cette période et je leur dis même : « vous pourriez mettre le feu à mes bureaux sans faire exprès que je ne pourrais pas vous en vouloir ».
L’autre conseil, c’est de créer, entretenir et faire évoluer son carnet d’adresses. En 2023, ceux qui disent qu’ils n’ont pas de contacts n’ont plus aucune excuse. En quelques secondes, il est possible de rentrer en contact avec n’importe qui, n’importe où, par mail, sur LinkedIn ou Instagram. Enregistrez tous vos contacts, mettez-les à jour régulièrement, écrivez leur sans fautes (là aussi, plus d’excuses en 2023 avec tous les outils qui existent) et votre réseau croîtra progressivement. Ca sera votre ressource principale.
Un dernier mot pour encourager nos lecteurs qui désirent initier et piloter un projet ?
Il n’y a rien de pire que ceux qui parlent de faire, sans jamais faire. J’applique à moi-même ce mantra qu’on m’a donné il y a près de 15 ans : « Travaille, travaille, travaille et tais-toi » (c’était un peu plus vulgaire à l’époque). Paradoxalement, j’en suis venu à faire de la communication et ne pas beaucoup me taire 😉
Nathan Soret, fondateur de l’agence Nonante Cinq
Nous espérons que cet article vous a plu et nous vous promettons bien d’autres belles rencontres avec des entrepreneurs et des acteurs de la finance qui nous inspireront par leurs histoires, aventures et conseils. Notre projet est de partir à la rencontre des meilleurs dans leur domaine pour vous offrir un aperçu unique de leurs parcours, des défis auxquels ils ont été confrontés et des leçons qu’ils ont apprises en chemin. Restez à l’affût de nos prochaines publications, car nous avons hâte de vous partager ces récits captivants qui pourront vous guider et vous motiver dans votre propre parcours entrepreneurial.
Pour ce deuxième numéro de notre série « À la rencontre d’un entrepreneur », nous avons l’honneur et la joie de vous présenter Adlane Draou, un serial entrepreneur originaire de Mons en Belgique, dont le sourire confiant est le reflet de son engagement constant dans le développement de ses activités !
Adlane, petit-fils d’un mineur d’origine algérienne, est né à Mons en Belgique. Il est le fondateur et PDG de MadVision Group, qui détient un portefeuille diversifié comprenant des marques telles que O’tacos et Gong cha, dont il a acquis la master franchise pour le Bénélux.
Avec un chiffre d’affaires d’environ 10 millions d’euros, quatre marques (O’Tacos, Chick & Cheez, Go ! Fish et Gong Cha), une quinzaine de restaurants gérés en propre et six exploités par des franchisés, Mad Vision, en tant que multi-franchiseur, est actuellement un acteur en pleine expansion dans le secteur de la restauration rapide (QSR).
Ambitieux et audacieux, Adlane Draou a une vision bien établie pour son activité. Il déclare : « Nous visons à devenir l’un des leaders européens du QSR à long terme. Nous nous inspirons de groupes tels qu’Amrest, Autogrill, le groupe Bertrand en France ou QSRP en Belgique. Nous avons fait nos premiers pas à l’étranger cette année, notamment en France.«
En effet, Adlane évolue dans le secteur du QSR depuis de nombreuses années et a ouvert son premier établissement il y a près de 6 ans. Depuis lors, une vingtaine d’ouvertures ont suivi, dont une dizaine dans la capitale belge, Bruxelles.
Il gère une centaine d’employés permanents à Bruxelles et vend chaque année 600 000 repas. Son chiffre d’affaires a augmenté de 700 % en quatre ans.
GONG CHA, LEADER MONDIAL DU BUBBLE TEA
Depuis l’année dernière, Adlane s’occupe avec succès du développement en Belgique du leader mondial du bubble tea, Gong Cha. La marque est déjà présente en France et en Belgique, et des projets d’ouverture dans d’autres pays tels que l’Espagne et le Maroc sont à l’ordre du jour.
Crédit: Wil Anderson / 95
Pour information, Gong Cha compte près de 2.000 magasins répartis dans 20 pays à l’international, faisant de la marque un leader mondial dans son domaine. Et c’est grâce à Adlane qu’elle a pu s’implanter en Belgique et en France.
Depuis l’ouverture de Gong Cha à Bruxelles (Docks) en juillet dernier, Anvers et Mons ont ouvert leurs portes en début d’année 2023 avec un succès retentissant. Mad Vision a signé la master franchise Gong Cha pour la France, avec une prévision de 200 points de vente ouverts au cours des 10 prochaines années. Il y a quelques semaines, le premier point de vente français a été inauguré à Paris/Châtelet et samedi 7 juillet 2023, ils ont ouvert trois nouveaux points de ventes en simultanée.
Au total, le master franchisé Adlane Draou a prévu d’ouvrir une dizaine de nouveaux points de vente d’ici la fin de l’année, commençant par Bruxelles, Genk, Tournai, Charleroi, Gand, Anvers (fait) et en France.
Un dernier mot pour encourager nos lecteurs qui désirent initier et piloter un projet ?
Ce qui fait un bon entrepreneur, ce n’est pas l’absence de peur mais la manière dont on l’appréhende et on la dompte, une fois passé cette étape, on est capable de tout entreprendre !
De nombreuses PME rencontrent des difficultés à digitaliser leurs systèmes de commandes. Ayoub Assabban en a fait l’expérience dans l’entreprise familiale, Assabban SA, grossiste en mercerie. Toutes les commandes étaient effectuées par fax ou téléphone, avec des notes prises à la main. C’est suite à cette expérience qu’il a eu l’idée de créer une startup proposant une nouvelle solution informatique basée sur l’outil le plus utilisé au monde : un tableur Excel et qu’il a, aujourd’hui, réussi à convaincre des investisseurs de renommée internationale.
En commençant à travailler au sein de l’entreprise de son père, Ayoub Assabban s’est vite rendu compte que le système mis en place pour les commandes était bancal. Tout était effectué par téléphone, mails ou par fax. Non seulement le client n’avait pas d’idée claire quant au montant de la commande mais en plus aucune prévision n’était possible au sein de la société.
Et même s’il existait des solutions informatiques sur le marché, celles-ci étaient, soit trop compliquées, soit trop onéreuses pour des personnes étrangères au monde de l’IT. C’est alors qu’Ayoub a eu l’idée d’utiliser l’outil le plus utilisé au monde comme point de départ: un tableau Excel.
Une solution SaaS “no code” adaptée aux grossistes B2B2C
Ayoub et son cofondateur Borys se sont alors lancés dans la création d’une nouvelle solution qui permet, une fois les produits listés sur une Google Sheet de générer une solution complète de prises de commandes et de back-office. Un tel outil a permis, en moins d’un an, à l’entreprise Assabban SA de convertir 95% de ses revenus B2B en ligne et de s’étendre sur 4 nouveaux pays.
“Les grossistes ont besoin d’avoir un environnement simple et qu’ils connaissent. Quoi de mieux, pour ceux dépourvus d’un ERP, qu’un tableur ? Une fois prêt, nous sommes capables de leurs générer une solution complète en quelques heures. S’ils ont déjà un ERP, c’est encore plus facile!”.
Loin l’idée de faire du sur-mesure. Ayoub insiste: “Beaucoup trop d’entreprises se font avoir à développer une solution sur-mesure pensant que leurs besoins sont uniques. Elles finissent souvent essoufflées après avoir perdu plusieurs centaines de milliers d’euros et des années de développement. A l’inverse, nous faisons du demi-mesure”.
Un pricing qui n’est pas basé sur le nombre d’utilisateurs
Les grossistes font trop souvent face à des outils informatiques dont le business model est basé sur un prix par nombre d’utilisateurs.
“Il n’y a rien de plus frustrant pour un grossiste après avoir payé un setup fee énorme que de devoir payer par utilisateur. D’autant plus, un grossiste a besoin d’impliquer tous ses employés d’une manière ou d’une autre.” A l’inverse, OrderCast fait le choix d’un tarif unique et transparent qui soit indépendant du nombre d’utilisateurs.
Une liste d’attente de clients à l’échelle européenne
« Nous voulons que nos premiers clients aient une expérience hors du commun. C’est pourquoi nous commençons par travailler par un système de liste d’attente et de bouche-à-oreille. Nous commençons à avoir des inscrits de grossistes en dehors de nos frontières. Cela nous rend très enthousiastes et confirme un intérêt certain pour une telle solution”.
Une levée auprès des meilleurs VC
Les deux cofondateurs viennent de lever, via leur startup, auprès des meilleurs VC internationaux. Parmi eux, Hoxton Ventures, l’un des premiers investisseurs de Deliveroo ou encore d’Epic Games, Verissimo Ventures, Paolo Rubatto (Start Capital), Justin Caldbeck et Kima Ventures (le fonds de Xavier Niel).
Rob Kniaz, Hoxton Ventures Founding Partner : “We strongly believe that the wholesale market is huge and untapped. Their lack of digital adoption allows OrderCast to bring immense value to these businesses through increased clarity and visibility. The product founders have built is game changer”.
Si vous souhaitez en savoir plus, veuillez contacter Ayoub Assabban par mail à press@ordercast.io .
About Hoxton Ventures: Hoxton Ventures is a London-based early stage venture fund focusing on finding disruptive technologies across Europe and accelerating their expansion globally, with a particular focus on the US market. Hoxton’s portfolio includes unicorns like Darktrace, Babylon Health and Deliveroo.
About Kima Ventures: Kima Ventures is one of the world’s most active early-stage investors, investing in 2 to 3 startups per week all over the world; providing founders with funding, network, and support for them to reach the next steps of their journey.
About Start Capital: Fonds de capital-risque de démarrage soutenant des entrepreneurs et startup exceptionnels en Amérique du Nord, en Europe et en Israël.
About Verissimo: Nous investissons dans des startup en phase de démarrage et contribuons à transformer les finances et les opérations en un actif stratégique. Nous investissons généralement entre le stade du pré-amorçage et celui de la série A aux côtés d’un large éventail de co-investisseurs aux États-Unis, en Israël et dans l’UE. We invest in early stage companies and help turn finance and operations into a strategic asset. We typically invest between the pre-seed and Series A stage alongside a broad range of co-investors in the US, Israel and EU.
About Ayoub Assabban: Ayoub Assabban a fait ses études à la Solvay Business of Economics & Management (promotion 2016) pendant lesquelles il s’est lancé dans sa première aventure entrepreneurial Benjago (plateforme visant à disrupter les auto-écoles). Il a ensuite été directeur belge de la société d’investissement The Family. Il est maintenant co-fondateur et CEO de OrderCast. About Borys Turii : Borys code depuis l’âge de 15 ans. Après avoir étudié l’informatique à l’Université catholique d’Ukraine, Borys a occupé le poste de responsable technique chez Zenseact, une startup issue de Volvo pour développer l’Autopilot. Il est co-fondateur et directeur technique d’OrderCast.
Il était une fois, un homme hors du commun. Un homme que l’on disait avoir mille vies. Un homme que l’on pouvait comparer à Hercules, tant il savait relever les défis les plus inimaginables. Un homme comme le monde nous en présente rarement. Et pourtant, cet homme que rien ne semblait pouvoir arrêter avait une faiblesse. Tel Icare s’approchant dangereusement du soleil, notre héros ne vit pas sa fin arriver. Cet homme, qui pensait réaliser « l’affaire de sa vie », bataillera le restant de ses jours pour sauver son honneur.
Cet homme, Mesdames et Messieurs, c’est Bernard Tapie.
Ascension de Bernard Tapie
Dans les années 1990, Bernard Tapie est une superstar. Le natif de Paris s’est forgé ce statut grâce à des expériences réussies dans de multiples domaines.
Il fut avant tout patron d’entreprises, qu’il racheta à un prix dérisoire (parfois pour 1 franc symbolique) avant de les revendre par la suite beaucoup plus cher, encaissant au passage de juteux bénéfices. Sa méthode — qui fera sa légende — consiste à baisser drastiquement les coûts, par le licenciement et la cession d’actifs, afin de devenir rapidement rentable.
Après un passage à la télévision en tant qu’animateur, Bernard Tapie se lança dans un monde qu’il apprécia particulièrement, celui du sport. Il fut dirigeant d’une équipe de cyclisme, avec laquelle il remporta le tour de France, détenteur d’un voilier de course, et enfin président du club de football de l’Olympique de Marseille. C’est avec ce dernier qu’il entra dans le cœur de nombreux français, l’OM devenant en 1993 la première et seule équipe française à lever le trophée de la Ligue des Champions. Autant dire que l’homme d’affaires avait le vent en poupe.
Au même moment, il se lança dans deux nouvelles aventures. La première fut la politique, la seconde le rachat d’Adidas. Deux mondes qui ne pouvaient cohabiter et qui finiront par causer sa perte.
L’affaire de sa vie
En juillet 1990, le groupe de Bernard Tapie devient propriétaire d’Adidas pour un montant de 245 millions d’euros (1,6 milliard de francs). L’entreprise allemande faisait face à de grandes difficultés financières et une concurrence féroce avec Nike.
N’ayant pas de fonds propres suffisants pour racheter seul la société, le patron français demanda l’intervention du Crédit lyonnais, banque avec laquelle il travaille depuis des années. Celle-ci créa alors un syndicated loan afin d’assembler les capitaux nécessaires à Bernard Tapie.
Un syndicated Loanest un mécanisme dans lequel plusieurs banques participent à un même prêt, on parle dans ce cas de syndicat. Généralement, une banque est choisie pour organiser et diriger l’ensemble du processus, elle deviendra alors la chef de file du syndicat.
Les avantages d’une telle opération sont nombreux comme la possibilité pour chaque banque participante d’obtenir des conditions favorables sur le long terme et, en même temps, de diminuer le risque encouru par le prêt. De son côté, l’emprunteur gagne un temps précieux en ne traitant qu’avec une seule contrepartie.
Dans le cas d’Adidas, le syndicat fut mené par une filiale du Crédit lyonnais, la Société de Banque Occidentale (SdBO).
Bernard Tapie appliqua ses méthodes pour relancer l’équipementier sportif, ce qu’il parvint à faire en l’espace de deux ans. Cependant, sa conquête du pouvoir, rendue possible par le président de l’époque François Mitterand, les premières affaires judiciaires et les difficultés à rembourser son emprunt lui imposèrent de prendre une décision : ce sera les affaires ou la politique. Le choix est fait, Adidas sera à vendre.
Du rêve au cauchemar
Pour cela, Bernard Tapie chargea encore la SdBO de trouver preneur. Il estime pouvoir revendre Adidas pour 315 millions d’euros. De son côté, la banque réalisa un audit financier et comprit que le montant demandé par le président était faible, trop faible. Elle élabora alors un plan qui consistait à racheter l’entreprise au prix souhaité et la revendre au prix plein.
En 1993, la société allemande fut cédée à un groupe d’investisseurs, dont le milliardaire Robert Louis-Dreyfus. Bernard Tapie est ravi. Ce qu’il ignorait en revanche, c’est que l’homme d’affaires suisse disposait d’une option d’achat, créée par le Crédit lyonnais, sur la totalité d’Adidas. Celle-ci sera exercée, un an plus tard, pour la somme de 709 millions d’euros, la banque encaissant un bénéfice de 390 millions.
Un doute habita le parisien. Comment Robert Louis-Dreyfus a-t-il pu faire l’acquisition seul de l’entièreté d’Adidas ? Il apprit alors que c’est le Crédit lyonnais qui prêta ces sommes à Louis-Dreyfus. En 1995, s’estimant lésé, et comptant bien récupérer sa part du butin, Bernard Tapie porta l’affaire en justice en y évoquant deux manquements de la banque comme l’omission volontaire de ses réelles intentions et l’interdiction d’être à la fois la partie vendeuse et l’acquéreuse.
La suite n’est qu’une succession de batailles judiciaires et montagnes russes émotionnelles.
De 1996 à 2007, l’affaire fut renvoyée vers les différents tribunaux possibles, avant de prendre un réel tournant en 2008. Cette année, le tribunal arbitral condamne l’ancien Crédit lyonnais — devenu entre-temps le Consortium de Réalisation (CDR) — à un paiement de 403 millions d’euros, dont 45 à titre de préjudice moral. Bernard Tapie jubila, mais pas l’opinion publique qui s’offusqua de tels montants. La pression politique entraîna la révision de la décision, puis l’annulation en 2015. Ironie du sort, l’indemnisation que le CDR versera à l’ancien patron d’Adidas sera symboliquement… de 1 €.
Conclusion
C’est l’histoire d’un homme qui réussit l’exploit d’être le seul parisien adulé dans la cannebière, mais dont la folie des grandeurs l’a conduit à sa perte. Bernard Tapie passa le restant de sa vie à combattre tout ce qu’il avait conquis. Dans le football, contre les accusations de matchs truqués. Dans la politique, contre le Front National. Dans les affaires, contre le CDR. Dans la vie, contre son cancer. L’homme s’est éteint le 3 octobre 2021 et nous laissera le souvenir impérissable que la réussite à la française existe bel et bien.
« J’ai connu tous les milieux : les affaires, le spectacle, le sport, mais je n’ai jamais vu un monde aussi dégueulasse que la politique. »
Cette année, nous avons commencé une nouvelle aventure, celle de l’investissement en bourse. Celle-ci nous a poussés à faire des choix. Devions-nous opter pour un projet à court terme ou, au contraire, avons-nous les nombreuses années à venir comme horizon ? Et puisque chaque individu a sa personnalité propre, devions-nous choisir des actifs risqués ou garantis ?
Si votre profil et votre stratégie vous ont amené à vous tourner vers les actions, alors vous devriez vous mettre à la recherche d’opportunités sur le marché. Mais comment faire ? Piocher quelques titres d’un secteur qui vous plaît ou jeter votre dévolu sur une entreprise en particulier ? Si vous êtes de ceux qui veulent trouver la perle rare, dans ce cas le stock picking est fait pour vous.
Qu’est-ce que le Stock picking ?
Le stock picking consiste à sélectionner des actions d’entreprises sur base d’une série de critères importants aux yeux d’un investisseur.
L’entonnoir créé écarte les entreprises une à une avant d’arriver à une poignée de candidats potentiels. Là encore, l’acheteur (vendeur) devra analyser le prix qu’il est prêt à payer (demander) et celui affiché en bourse dans le but d’effectuer une plus-value.
Nous sommes ici dans une approche purement fondamentale, qui consiste à éplucher le bilan de l’entreprise afin d’en dégager des ratios et ainsi déterminer la vraie valeur de la société. En portant un regard plus « précis » sur les données, nous limitons l’influence des évènements macroéconomiques, comme les accords commerciaux ou l’annonce des banques centrales.
Exemples d’éléments à analyser :
Bilan de l’entreprise (balance sheet) —> situation d’une entreprise à l’instant T (généralement au 31/12)
Compte de résultat (income statement) —> affiche l’ensemble des charges et des recettes
Flux de trésorerie (cash-flow statement) —> détermine les mouvements et la disponibilité des liquidités
Exemples de ratios financiers à analyser :
Le taux d’endettement (debt to equity) —> plus ce ratio est élevé, plus l’entreprise a eu recours à de la dette pour financer sa croissance
Le cours/bénéfice (Price/earning) —> détermine le prix à payer par euro gagné par l’entreprise. Plus celui-ci est élevé, plus les investisseurs estiment que les bénéfices attendus valent la peine de payer cher. Certains secteurs ont un PER supérieur à d’autres (Tech > banques)
La capacité d’autofinancement (Price to cash-flow) —> proche du PER, ce ratio permet de connaître la capacité d’une entreprise à manœuvrer à partir de ses cash-flows.
D’autres : Price to book, Debt to asset, capitalization totale.
Exemples d’éléments externes à analyser :
La stratégie de l’entreprise
Le management
Les brevets
Le respect (ou non) de la loi d’un pays où l’entreprise opère
Sans surprise, le stock picking n’est pas une science exacte et souligne des points positifs et négatifs.
Ainsi, cette méthode de recherche permet aux adeptes de celle-ci d’avoir un aperçu rapide de la santé d’une entreprise. Puisqu’il s’agit de trouver une aiguille dans une botte de foin, l’analyste doit développer son propre «scanner à bonnes affaires ». Les résultats d’une telle approche peuvent s’avérer très fructueux.
Cependant, nous vous mettons en garde contre les décalages entre votre interprétation et la réalité. Les conclusions tirées par l’investisseur peuvent être éloignées de la valeur affichée en bourse. Après tout, le prix d’une action est le reflet de toutes les croyances des investisseurs à son sujet. D’autres pourraient être plus ou moins optimistes que vous sur l’avenir de l’entreprise. De même qu’un titre peut être déconseillé à l’achat sur un plan fondamental et avoir des signaux d’achat forts sur le plan technique.
Conclusion
Que votre stratégie vise le court, moyen ou long terme, vous finirez par choisir un actif dans lequel vous aurez confiance. Ce choix sera basé sur une série de critères que vous aurez définis. Votre réussite dépendra du temps que vous consacrerez à peaufiner votre entonnoir, car rappelez-vous que les marchés regorgent de gagnants et de perdants, d’amateurs et de professionnels, de personnes sans aucune préparation et d’autres prêtes à partir à la chasse.
« I want a company that’s simple. They don’t have to make seven brilliant decisions every six months to keep going. »
